Send til en ven   Udskriv18/11 2013 kl. 15:36
Send til en ven

Gør forandring i organisationen til din allierede

Hvis ikke man udvikler – så afvikler man. Læs her om professor John Kotters 8 trin, som enhver forandring i en organisation bør gennemgå.

Af Lene Piilgaard

Noget af det, der karakteriserer sunde, stærke og levedygtige organisationer er, at de udvikler sig, og at denne udvikling har et større formål end organisationerne selv.

Men hvordan sikrer man, at ens organisation udvikler sig og holder sig stærk og levedygtig? Ikke kun i morgen og krisen ud, men i et større og længere perspektiv?Dette er fokus i denne artikel.

Mislykket forandring forklares ofte med henvisning til medarbejdernes modstand. Erfaring viser imidlertid, at det ofte er det ledelsesmæssige element i ledelse af forandring, som medfører mislykkede forandringer. Derfor kan lederen ofte pege fingeren for den mislykkede forandring mod sig selv.

John Kotter er professor ved Harvard Business School og forfatter til en række bøger om forandringsledelse, og han har givet sit bud på, hvordan man sikrer succesfuld forandring. Det har han gjort ved at undersøge hvad der gik galt ved forandringer i en række virksomheder og derpå udarbejdet 8 trin, som enhver forandring bør gennemgå. Kotter er kommet frem til følgende trin:

1. Skab forståelse for vigtigheden af forandringen (Den brændende platform)

Etabler en følelse af nødvendighed. De fleste er stødt på udtrykket ”den brændende platform”. Det foregår på dette trin. Her gøres organisationen opmærksom på, at ”vi pinedød er nødt til at gøre noget, ellers vil det gå os ilde!”. Flere har dog modstand mod begrebet Den brændende platform, da de mener, at begrebet signalerer, at det er nødvendigt, at skabe frygt. De hævder, at frygt netop vil forårsage, at vi ønsker at holde fast i det kendte, og derfor bliver mindre villige til forandring. De bruger i stedet begrebet Den brændende passion.

2. Sammensæt en styrende koalition

Her drejer det sig om at nedsætte et team, der kan styre forandringsprocessen. Ofte vil dette tage form som en styregruppe i en projektorganisation. Det er vigtigt at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde vigtige personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger.

3. Skab en vision for forandringen

Fokus er her på udvikling af en vision og en strategi. Hvad skal forandringerne føre til på længere sigt? En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud.

4. Kommuniker visionen

Det er vigtigt, at resten af organisationen bliver delagtiggjort i, hvor vi skal hen. Dels kan de i et vist omfang føle sig efterladte på den brændende platform, dels ønsker ledelsen jo medarbejdernes engagement i forandringsprocessen, og det kræver et vist informationsniveau. En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, anvend metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet, sørg for at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det.

5. Fjern elementer, der forhindrer forandringen/styrk medarbejdernes kompetencer

Skab et grundlag for handling. Her fjerner vi gamle vaner og processer, der ellers arbejder imod forandringerne. Vi afprøver nye processer og metoder, og medarbejderne opfordres til at afprøve nye veje. For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes, er de strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen.

6. Fejr de små sejre under vejs

Skab kortsigtede gevinster. Det er vigtigt at organisationen oplever små sejre og succeser, ellers risikerer man, at medarbejderne løber sur i en proces, de ikke kan se enden på, eller nytten af. Det er vigtigt for forandringsprocessens succes, at der på relativ kort sigt skabes synlige og utvetydige resultater. Allerede inden seks til atten måneder, afhængig af organisationens størrelse og projektets kompleksitet, skal der være synlige resultater knyttet til forandringsprojektet.

7. Konsolider forandringen og skab nye forandringer

Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Processen fortsætter, organisationen sørger for at holde fast i allerede opnåede resultater. Der er altid fare for, at fremdriften i en forandringsproces går tabt og fremskridt mistes. Det hænger sammen med virksomhedskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i foranderlige miljøer. Ændringer ét sted har konsekvenser for andre steder i organisationen. Det komplicerer forandringsinitiativerne fordi man ikke kan ændre løsdele, men er nødt til at forandre hele organisationen på en gang, og det kræver en høj grad af tålmodighed.

8. Sikre at forandringer bliver en del af kulturen

Kultur er adfærdsnomer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på. Normer for adfærd er almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen. Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at forankre forandringer i kulturen og de fælles værdier.

JobOgLedelse.dk • Tlf: (+45) 44 44 06 35